大輪産業株式会社

　大輪産業株式会社は、大阪府富田林市で、ネジの製造を行っている会社です。従業員は約25人。この組織は、
５年前の2005年にISO9001の認証を取得しました。今回は、現在社長に代わって実質的に会社を引っ張っており、
管理責任者でもある、太田豊治常務（37才）にお話をうかがいました。

　5年ぶりに訪問した大輪産業は、社内の管理体制が、見違えるように変わっていました。太田常務も、当時は現場
で作業者に混じって陣頭指揮を取っていましたが、現在では、スタッフを育て、組織的なマネジメントをされていまし
た。ISO認証取得後の、5年間の変貌振りをご紹介しましょう。

　まず、ISO9001取得の際の、メインターゲットであるクレームの削減について、その成果をうかがいました。5年前に
は、営業部長・品質保証部長を兼任している常務が、クレーム対応で飛び回っていた印象がありましたが、今はどう
でしょうか。

常務： ISOをとってから、ユーザークレームが減ってきました。毎年50％削減の目標で進めています。更新

の時にはちょっと戻ったようなところもありましたが、減少傾向にあります

05年にはトータル75件ありましたが、06年に36件　07年が24件、08年はちょっと増えまして31件、
09年も同等レベルです。しかし、大きなクレームがなくなりました。以前は、クレーム対応に相当時
間を使っていましたが、先月はクレームゼロで、営業活動に専念できました。

　数字以上に、クレームの内容が改善しているようです。製造ミスや管理ミスによる物は少なくなり、少数の傷など、
避けにくく後工程への影響が少ないものが中心になっています。

　このようにクレームを削減できたのは、品質マネジメントシステムの構築に合わせて、組織を改め、役割分担や責
任権限が明確にし、工程管理や検査体制を強化してきたことが大きいようです。

常務：今は、お客さんに対しては品質保証部員を1人置き、社内にも工程検査係として2人のスタッフを置

いています。工程パトロールを実施するようになり、それもクレーム減少のために効果があったと思い
ます。以前は何でもかんでも兼任兼任で、間接業務に専念できるスタッフはいませんでしたが、今は
役割分担が明確になっています。ある程度、組織かできてきました。

　5年前の当時、クレームと並んで、会社の業務に負担をかけていたのは、顧客希望の納期に十分に応じられず、い
つも納期に追われていることでした。

常務：あの時は、受注の6％7％ぐらいが、希望納期に応じられませんでした。納期の調整をしている上か

ら、次の発注が掛かってきて、てんやわんやしていました。納期が来てから、客先から催促の電話が
掛かってくることもありました。その対応の悪さから、問題が大きくなってゆきました。

今は、希望納期に答えられないケースは、0.3％ぐらいです。それも、うちの加工能力の問題ではあ
りません。在庫量を絞っているところに、突然必要だという発注が入るケースが増えています。その
場合は、納期調整をお願いせざるを得ません。お客もその上のお客の情報がつかめていないようで
す。

　ISOを取得した時点では、まだ納期遅れの解消に向けてようやくアクションを始めた段階でした。しかし、認証取得
後も、着々と改善を進め、問題が解決できたとのことです。具体的には、何が変わったのでしょうか。

常務：現在は、毎月20日に棚卸しして、在庫を正確に把握しています。来月の内示を受けて生産計画を

立てます。毎月の数量を元に、仕掛品の生産も行います。今は（景気の低迷で）注文自体がピーク
時よりも減っていますが、今後受注が増えても、以前のようなことにはなりません。

　できてしまえば、当たり前ですが、長年の商習慣を変えるのは、かなり大変だったと思われます。顧客から、正確
な発注予定をもらうには、納期に関して信頼してもらう必要があり、その信頼を得るには時間がかかったはずです。

　大輪産業は、このように着々と体制整備を進めてきたわけですが、実際の業績にはつながっているのでしょうか。

常務：今のままじゃイカンという意識が絶えずあります。効率上げなあかんし、機械が必要やったら入れな

年度はじめに、前年の反省を踏まえて、年度方針立てます。4月に年度の初めの会社方針発表会と
実施しています。ISOを取ってから、目標をはっきりと立てるようになりました。

また、売上げを上げるために、新規販売拡張計画を立てて取り組んでいます。そのために、営業の
専任者を置いて、活動してもらっています。月何十点もの見積り依頼があり、これに対応できるように
なりました。価格競争が激しく、そうは取れませんが、見積りに参加しなければ話になりません。

この市況では、なかなか売り上げ目標には到達しませんが、これを続けているおかげで持ちこたえて
いるといえます。

　大輪産業は、自動車用途の比率が高いために、さすがにリーマンショック（2008年秋）以降は苦労しているようで
す。ISO認証以後、業績好調で、新工場の準備も進んでいたのですが、今は様子を見ているとの事です。

　現在の大輪産業は、常務が孤軍奮闘していた以前の様子と比べると、はるかに組織的な運営が行われていま
す。どのような取組みに効果があったのでしょう。

常務：肝心なものは、マネジメントレビューですね。当社は、毎月1回、月初めに運営会議としてやっていま

す。各顧客の月別の売上げがどう変わったかとか、各機械の稼働率とかが、毎回運営会議で資料と
して上ってくるようになりました。それぞれ担当が決まっていて、運営会議の資料として、1冊にまと
まって出てきます。そのおかげで、月別の予算とか経費とかも明確になりました。

以前は、詳細な数字なしに「今月多いな」「今月少ないな　がんばろか」と言う感じだったんですけど
ね（笑）。今は、資料が毎回出るようになったので、資料を見て「今回少ないけど何でだろう」という話
ができる。

目標たてて予算決めて、今回実績どうだったか、月1回みんなで確認して、次のアクションを決めると
いうのが、自然に流れるようになりました。

　大輪産業はこの５年間で、組織改革に取組み、成果を上げてきました。もちろん、これらがすべて、ISO9001の効果
だという訳ではないでしょう。

　この5年間は、ちょうど社長から後継者である常務に権限委譲が進められた時期でした。これを受けて、常務が経
営計画に基づく運営、業務改善、組織の見直しなどを、様々な手法を利用して、新しい体制作りを進めてきました。
ISO9001を導入したから改革できたというよりも、改革の一環として、あるいはその第1歩としてISO9001を導入し、そ
の手法を活用したという方が正確でしょう。

　このようにISO9001を会社の改革に活用してきた大輪産業ですので、さぞ充実した品質マネジメントシステムを実
施しているかというと、それほどでもないようです。

常務：審査のときは、毎回、正直駆け込みです。帳票の漏れとか、ハンコの抜けとか。チェックシートのハン

コは、作業者は毎日作ったときに押すのですが、責任者のハンコが抜けていたりします。内部監査
も、いつも予定通りにできず、審査直前の駆け込みばっかりです。

それでもやってこれているのは、うちのシステムが、カチカチになってないからだと思います。最初
に、現行でやってるルールのままでマニュアル化したので、苦しむこともありません。

常務：果たして審査は必要なんでしょうか。定例会議についても、目標に関しても定着しており、今の状態

だったら続けていけます。ISOは維持費用がかかりしんどいな、というのが本当のところです。ただ
し、ISOなくなってしまったら、取引きがなくなってしまうから仕方ないんですけどね。機能はしていま
すが、お金で資格を買っている部分もあります。

1度仕組みできあがってしまったら、それで（審査を受けなくても）良いということになってくれるとい
い。

　ISO9001自体には、それほどこだわりがないようです。私から見ると、ISO9001のエッセンスを良く吸収し、応用され
ているよう見えますが、そのような意識もないようです。５年間できることは全てやってこられた結果が、会社の体
制、体質の改善に結びついているのだろうと思われます。そこには、ISOだ何だという、理屈は不要ということなので
しょう。

　大輪産業は、ISO9001を100%活用しているとは言えませんが、現実にはISO9001を利用して社内改革に成功しま
した。審査員やコンサルタントの方は、この事例を見て、どう思われるでしょうか。「まじめにQMSをすれば、もっと効
果が出るのにもったいない」と思われるでしょうか。「それも一つのQMSの使い方だ」と考えられるでしょうか。

　１） ISO9001に書いてあることを、全て完璧にしなくても、社内改革はできた

　審査サイドにいると、ISO規格の全項目にきちんと取組むのが正しいやり方で、それができるのが優れた企業という
認識になります。しかし、それは審査サイドの想いであって、企業にとってはそうではないかもしれません。

　もちろん、規格の意図を理解せず、余分な仕事をやっているのであれば、企業にとって、間違いなくマイナスであ
り、改めるべきです。審査員が改善を働きかけるのも良いでしょう。

　しかし、企業が判断で、ISO9001の要求の一部について意図的に軽く流しているとすれば、それは1つの選択肢か
もしれません。これをしっかり運用させようと審査員が働きかければ、企業にとっては大きなお世話です。

　今後、大輪産業の品質マネジメントシステムはどうなってゆくでしょうか。

　私は、ここまでの話しにもかかわらず、もう1度、大輪産業が品質マネジメントシステムを強化し、活用する局
面があるのではないかと思っています。

　現在、大輪産業は、実質的に経営を任されている常務が、品質マネジメントシステムの管理責任者をかねていま
す。すなわち、経営者＝管理責任者です。

　以前に比べれば、組織化は進んだとは言うものの、今のところ、経営者が個々のプロセスを直接掌握している状態
です。今後、管理責任者を別の人に任せ、マネージャー層への権限委譲がさらに進めば、それを管理するために、品
質マネジメントシステムの必要性が高くなるかもしれません。もしそうなれば、またあたらしい体制作りに取組まれる
でしょう。

　今後、大輪産業がどのように発展して行くか、楽しみです。もう5年経ったら、もう1度訪問してみることにします。