樋口さんは、従業員100名ほどの機械メーカーの品質保証課長です。仕事は、ISO事務局、製品検査の
　　管理、クレーム対策など、品質管理全般を担当しています。　樋口さんの会社のQMSを構築したのは、村
　　上さんという方です。たいへん几帳面な方でしたので、しっかりとしたシステムが構築されています。村上
　　さんは、認証を取得した後、５年間、事務局を担当した後、定年退職されました。村上さんの後は、宮川さ
　　んが引き継ぎ、樋口さんは三代目事務局として、この宮川さんから業務を引き継ぎました。

　　　初代の村上さんが作ってくれた詳細な資料があり、宮川さんはこれを使って樋口さんに、ISOの業務を教
　　えてくれました。その中で、樋口さんは、「ISO9001で重要なのは、文書をしっかりと管理することだ」と教
　　えられました。認証を受けたばかりの頃は、文書管理について審査でたくさんの指摘を受け、苦労したそう
　　です。

　　　毎年２月の文書の定期レビューでは、３年サイクルで、約250ある文書の全てを見直します。年ごとに対
　　象文書リストを作り、これに沿って各課に文書見直し指示を出します。見直しの結果は、文書見直しチェッ
　　クシートに記録されて事務局に提出されます。

　　　変更が必要とわかった文書は改訂します。特に、品質マニュアルや管理規程の配付は、確実に行う必
　　要があります。これらは、文書管理台帳で管理されており、「文書送付案内書／文書受領通知書」をつけ
　　て各管理職や現場責任者に配付します。

　　　事務局の仕事で、これと並んで重要なのは、５月のマネジメントレビューです。樋口さんは、1月ほど前
　　から、内部監査、文書レビュー結果、教育訓練実績のまとめ、クレームや是正処置のデータ分析資料など
　　を、約80ページのマネジメントレビューインプット記録にまとめ、あらかじめ社長に提出します。樋口さんの
　　会社では、初代の村上さんが、しっかりとしたフォーマットを作ってくれていますので、これを守って確実に
　　進めれば間違いありません。樋口さんも、先人が作ってくれたシステムを壊さないように、守ってゆくことが
　　自分の勤めだと考えています。

注）これは、良い例ではありません。マネをしないで下さい。

　　　橋本さんは、もともと製造３課の係長でしたが、ISO9001は大嫌いでした。ISOは余分な仕事を増やし、ど

　　うでもいいアラ捜しばかりをするものと思っていましたから、深く係わらないようにしてきました。

　　　ところが、そんな橋本さんが、品質保証部に異動となり、ISO事務局をする羽目になったのです。そうかと

　　いって、業務命令を拒否もできません。橋本さんは、以前に審査に立ち会った時、審査員が「仕組みを

　　もっと軽くしても良いと」いっていたことを思い出し、「現場が楽になるように作り変えてみるか」と考え、自分

　　を納得させました。

　　　そもそも、橋本さんがISOを嫌いになったのは、8年前にISO9001の受審の準備をした際、訳のわからない

　　まま、たくさんの「作業手順書」や「QC工程表」を作らされたからです。しかし、実際の現場は、「工程チェッ

　　クリスト」で管理されていて、苦労して作った「作業手順書」も「QC工程表」も、全く使うことがありません。

　　それにもかかわらず、外部の審査や、内部監査では、毎回のように「工程チェックリスト」と「作業手順」と

　　「QC工程表」を突き合わされ、その矛盾を指摘されて、修正をさせられました。

　　　内部監査も、何とか変えたいものの一つです。毎回、「品質方針は知っているか」とか、「文書の最新版

　　は保管されているか」とか、「顧客支給品は台帳に記録されているか」とか、同じ話しばかりで時間のムダ

　　です。

　　　橋本さん、ISO事務局になって、ことあるごとに「QC工程表は廃止しよう」とか、「内部監査で分かりきった

　　質問はやめよう」などと提案してみるのですが、いつも管理責任者や、認証当時の推進メンバーの反対に

　　あって却下されてしまいます。「コンサルタントが必要だと言っていた」とか、「それは、審査で指摘されてで

　　きたルールだから変えられない」などと言われると、その時に立ち会っていなかった橋本さんには、それを

　　言い返すことができません。結局、何も変わらない状態のままで、橋本さんのモヤモヤが続いています。

　　　中村さんは、大手電機部品メーカーの高松工場の品質保証課員です。入社以来、製造や技術開発の

　　仕事をしてきましたが、2年前に品質保証課に移りました。担当業務は不良・クレームの対応とISO9001の

　　事務局です。

　　　ただし、事務局といっても、品質マニュアルや管理規定の管理は、東京の本社が行っています。また、

　　審査機関への窓口も本社なので、中村さんが審査機関と直接に連絡を取ることはありません。工場の事

　　務局の仕事は、工場内の作業標準の管理、内部監査の実施、是正処置の管理、QC教育などです。

　　　東京本社の品質保証部には、各工場でISOを立ち上げたメンバーが集まっていて、ISO規格についても、

　　品質マニュアルの内容についてもよく知っています。工場の第三者審査や内部監査の際などにも立ち

　　会って、いろいろとアドバイスをくれます。審査員から難しいことを言われた際には、審査員と対等に議論

　　して、落としどころを交渉してくれるので頼りになります。

　　　マネジメントレビューは、1年に1度、全社の品質保証担当者会議の中で行います。本社指定の様式に、

　　工場の1年間のデータをまとめ、QMS経営者である工場担当常務に報告をします。

　　　中村さんは、全社共通のシステムでは、どうも工場に合っていない部分があるような気がしています。

　　形式的で共通化しやすいところだけがシステム化されて、やたらと厳しくなっています。反面、品質に直結

　　する製造工程の要の部分は、ルールが曖昧なまま流されています。

　　　中村さんは、そのあたりの疑問について、何度か品質保証担当者会議の中で質問してみました。これに

　　対し、本社は決まって「ISO規格に合っている。今の仕組みで長年審査を受けているが、何も言われたこと

　　はない」という趣旨の説明をします。中村さんには、何か違うような気がするのですが、今の仕組みを作り

　　上げた本社の前任者のほうが工場のシステムについて良く知っており、いつも言いくるめられてしまいま

 　 す。

　　　どうも、中村さんには、システムを動かしているという実感はありません。本社から言われるがままISO

　　の書類作らされている。そんな感覚が抜けないのです。

　　　吉村さんは、清掃会社の総務部員です。

　　　１年前までは営業部で現場の管理をしていたのですが、昨年の9月のある日、社長に呼ばれ、「総務の

　　浜田君が、急に辞めることになったので、その後をやってくれ」と告げられ、総務部に移りました。

　　　担当業務は、人事、庶務、労務、それにISOの事務局と幅広いにもかかわらず、引継ぎは１日しかありま

　　せん。他の引継ぎで精一杯で、ISOについては「この通りにすればいいから」と品質マニュアルを渡された

　　だけです。しかし、それも忙しくて目を通すヒマがありませんでした。

　　　吉村さんは、今までも営業部員としてISOの規定に従って仕事をしていたはずですが、ISOの説明など受

　　けたことがなく、ISOの中身などまったく知りません。どこかに研修でも受けに行きたいと思ったのですが、

　　時間はないし、会社も費用を出してくれそうにありませんでした。

　

　　　４月になって、社長から吉村さんに「たしか、ISOのマネジメントレビューが要るはずだろう」と話しがあった

　　ので、吉村さんは、ようやく品質マニュアルを読みました。よくわからないまま、昨年の報告書を真似して

　　書類を作り、社長に提出しました。この際、２月に内部監査をやっていなければいけなかったことが分かり

　　ました。

　　　６月には審査機関の年に１回の審査がありました。結局、内部監査はやっていなかったので、指摘をう

　　け、７月までに実施しました。たいへんでしたが、他の人の現場を見るのは、意外に勉強になりました。

　　この他、1年に1回の購買先の評価というのがあるらしく、これも指摘を受けて記録を作りました。こちらは

　　ただ面倒くさいだけでした。

　　　６月の審査の際、吉村さんがあまりに何も知らないので、審査員もあきれていましたが、ISO9001の内

　　容について吉村さんに優しく解説してくれました。審査とういうよりも、ほとんどコンサルタントを受けたよう

　　なものです。吉村さんは、それまでISOを厄介な物と考えていたのですが、審査員から「ISO9001を上手に

　　使えば、会社の仕事が効率よく回る」という話しを聞き、少し興味が出てきました。今は、何とか時間を

　　作って、ISO9001を一度勉強してみたいと考えています。

　　１．ISOを信じよう

ISO9001もISO14001もその他のマネジメントシステムも、うまく使えば、会社の長年の課題を解決し、

文化をも変えてしまうたいへんすごいツールです。まず、これを使えば何でもできるということを信じま

しょう。事務局って美味しいんです。

　　２．ISO規格を改めて読もう

事務局になる前に、おかしい（過剰だ、形式的だ、理屈が通ってない）と感じていた点があれば、多

くの場合、それは正しいです。 10年前に作ったシステムであれば、多かれ少なかれ、形式的で余分

なことをしています。自社のマニュアルとISO規格とを、1文1文つき合わせて、何がISOの要求で、何

が必要でないかを見極めて、ムダな仕組みは取っ払いましょう。

　　３．マネジメントをしよう

マネジメントシステムの本来の目的は、会社の方針・目標を実現することです。ISO事務局は、経営

者の意向を受けて、会社の課題を達成し、問題を解決するための推進役です。事務局の仕事はマネ

ジメントであって、審査対策ではありません。したがって、年度目標も、品質管理も、改善活動も、審

査のためではなく、それが事業全体にとってプラスになるかどうかで判断して下さい。

　　４．ISOは表に出さず、結果で示そう

ISOに対して固定観念を持っている社員や経営者の協力を得るのは、難しいことです。これらの人々

に、ISOの重要さを強調することは、かえって逆効果です。

目標の展開や改善活動を行うのに、ISOを強調する必要はありません。むしろ「ISOに関係なく必要

だ」というスタンスを貫き、改善の結果を出してください。時間はかかりますが、結果が出れば、ISOの

枠組が自然に会社の中で機能してきます。何がISOなのかよく分からないが、結果としてISO事務局

が、会社を引っ張っているということになれば成功です。